大润发的转型机会还在

2020-08-14 10:05:00 4

    财报是评估一个公司阶段性成果和前景的有效手段,评估中国大卖场冠军的大润发,也是如此。


    大润发(高鑫零售)刚刚发布的2020上半年半年报当中,给出了一份同比(相对2019年上半年)5.1%的增长率的成果。这个中国快销零售和大卖场模式的领导品牌,现在应该加速在门店业态创新和拓展、生鲜食品品类规模、多渠道多销售方式上,加速实现整体转型升级的步伐。数字化,应该作为上述目标的手段和过程,而不再应该作为阶段性核心目的来重点攻关。


    对于5.1%的增长率,高鑫零售执行董事&CEO黄明端对此的解释则是:疫情带来线上订单增长。不过,相对年增长(相对2018年下半年-2019年上半年),还是有6.4%的下滑。这种下滑的主要原因,显然来自全国480多家门店在销售方式的切换当中,出现一些局部的结构调整。门店销售、线上到家订单、B2B批发订单、门店商业街租金等之间,以及大润发+欧尚门店大整合等原因,发生了一些销售方式的切换。不过,单纯今年上半年的门店商业街租金收入的18.8%的下滑(实际为16.76亿元),只和疫情有关,但并不影响整个上半年依然增长的事实。


    整个高鑫零售的储备现金,也达到历史最高的16.61亿元。


    B2B批发生意受到疫情的影响也是显著的,进货的零售小店、餐饮企业,以及供应商的关系,这项业务的表现属于未能达到预期,但也在小幅度增长中。


    众所周知的是,超市和药店,属于疫情期间,即便是武汉作为疫区中心,依然是唯二在保持满负荷运营的业态,是协助政府保民生、保供应的主体力量之一。超市生意,尤其是生鲜生意在疫情期间都获得高增长,也是全行业普遍现象。


    也就是说,高鑫零售在上半年出现租金收入下滑、B2B生意未达预期的双重影响下,反而还能交出一份高于2019年同期的财报,可以看作高鑫零售获得来自阿里生态的多方面支持,已经达到空前占比的重要性。


    财报并未给出来自阿里生态更详细的销售结构数据,只是给出Q1季度单店日均750单,客单价85元;Q2季度单店日均950单,客单价68元的简要报告。


    这个数据指向着一个结论,虽然Q2的客单价低于Q1,但是反而符合到家即配业务正常的客单价标准。增长的订单数才是关键,这意味着通过自营的大润发优鲜(O2O门店发货业务)、天猫超市旗下淘鲜达,以及饿了么等其他第三方平台的同城零售业务占比,走向更为健康的成熟阶段。


    作为一个标准快销型大卖场,拥有单店6000平米以上、单品数量2万以上的大润发+欧尚,日均2000订单,将是现有门店商品类目和运营能力下的最成熟指标。


    来自阿里生态的支持还不止这些。同样归属于天猫超市的门店周边一小时即配业务,同城半日达业务,将是今年阿里重点要在整个阿里系大整合(当然现在还未有清晰成熟方案),扮演重要角色。不过,大润发和天猫超市的共享库存业务,进展不够迅速。原因也很简单,天猫超市和大润发能在库存共享上的商品,大多数都是全球500强级别的品牌。包括宝洁、联合利华、雀巢、强生等超级品牌商。大润发和这些品牌商,无论是全国总代性质的采购权益,还是进销模式的采购形式,以及这些品牌商在不同渠道,采取不同规格不同价格的渠道策略,甚至包括内部分属不同部门对接不同渠道的渠道模式,都不是那么简单打通。天猫超市和大润发之间,是在给全行业探索一条大品牌商全渠道一个策略的新模式。


    来自阿里生态的另一项支持,则是今年红得发紫的社区团购业务。菜鸟网络的菜鸟驿站,作为拥有遍布全国最多社区线下网点(5万+)的实体资源,天然的承载了这个业务的资源输出。对于大润发来说,这个业务最为关键的地方,不在于供应链,而在于运营端的能力搭建。如何充分利用每个自提点的终端功能,将用户拉新、转化、订单履约、售后、日常运营维护做好。这对于大润发和菜鸟驿站来说,都是从未触碰的新业务、新方法。简单一句话,搞定好团长。


    当来自阿里生态的业绩关联度越来越高的时候,大润发自身要去努力的工作,则是想方设法将门店业态创新和拓展、生鲜食品品类规模、多渠道多销售方式上,加速实现整体转型升级的步伐。


    黄明端在财报分析师会议上的表态,落地在中小型门店的创新和拓展。众所周知的是,目前大润发在心急火燎的大干快上项目,叫做小润发(大润发mini)。这是针对前两年在盒小马(该品牌已经正式回归盒马,隶属于盒马早餐项目品牌),这个试图占领大润发大店之外,更为社区神经末梢的业态,所做的一次模式升级。


    这种升级的地方在于,更加注重生鲜品类的能力建设和品类占比;更加重视单店营收水平和盈利水平的打造;更加强化加盟商的筛选和门店选址的精准度;更加渗透社区家庭日常高频购买的一站式综合能力。


    就连它的品牌名称小润发,也在新任大润发CEO林小海的建议下,选择了更容易让顾客对大润发品牌的识别和信赖,转移至这个小店的消费习惯建立。小润发,润发工坊,都是现在大润发敞开来用的品牌。


    大润发此前存在一个过于依赖门店的模式惯性。即全公司在营采销方面的所有能力和资源配置,全部围绕着大润发门店展开。这种完全围绕着前端门店设计的内部资源配置和组织架构,导致大润发一直渴望有一个标准的业务中台(供应链)、数字中台(技术驱动创新)、人力中台(不再一人配一岗)方面,来释放新业态、新渠道、新业务的创新力度。这也是为什么大润发此前在新业态,尤其是看似技术含量低于大店的小业态创新方面,明显滞后了。


    对于大润发来说,加速在多业态方面的创新,才是更加速承载阿里生态资源的自身功课。这样,大润发才能在阿里同城零售的系统布局早期,就能从零起步,参与到阿里系生态建设的一个重大战略业务的核心圈。获得参与新业务的模式设计,而非仅限于配合执行的更高地位。至于已有大店的转型升级,目前来看,实际难度远比当初预想的要更为复杂。


    这种复杂的地方是多维立体的。需要保持现有门店年销水平不变(至少不下滑)的情况下,还要先在单区单店完成成熟度极高的试点验证,以及后端供应链的改造要先于前端门店的改造,甚至应该是良好的后端供应链改造和中台建设完成之后,前端门店是在旧模式新店和新模式新店之间同步展开。


    中国实体零售业的整体创新程度和成熟度,也在加速展开中。美国Costco、德国ALDI在上海的成功开店,已经给了中国零售业很大的模式竞争压力(还未到业绩竞争阶段)。沃尔玛在自身的生鲜品类加强,以及依托京东系的线上订单加持,也没落后于行业的进步。家乐福能够进入到苏宁体系,显然苏宁需要在家电品类之外,创造快销品类的第二品类价值点。多点和物美的线上线下一体化探索,也没闲着。就连阿里系自家的盒马,已经在生鲜源头和商品开发创新方面,进入到“走自己的路,别人模仿不来”的稳定阶段。


    留给大润发创新的机遇和时间不是那么同步,市场机遇是越来越好,但是时间应该越来越紧张了。


    当前的高鑫零售管理层,也进入到年龄和阿里全面接管业务的交替关键期。虽然法国欧尚依然是高鑫零售的大股东,但是阿里显然才是大润发未来的话事人。


    大润发既然已经在今年上半年挺过来了,下半年在小业态创新方面,应该继续加强资源的投入和权重的提升。至少,财报里说的30家小型社区超市(小润发),需要实打实的完成拓展目标。

【本文作者万德乾,由投资界合作伙伴零售老板内参授权发布,文章版权归原作者及原出处所有。文章系作者个人观点,不代表投资界立场。如内容、图片有任何版权问题,请联系(editor@zero2ipo.com.cn)投资界处理。】
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